En primer lugar, desearía agradecer a la organización la amable invitación a participar en esta jornada. Adradecerlo en nombre propio, sobretodo en el de mis socios, y en de los más de 50 trabajadores que hoy integran la plantilla de Promocions.
Deseo hacerlo, porque entiendo que esta invitación se me cursa en tanto que les parece interesante el modelo de empresa que representa Promocions, nuestra línea de actuación como empresa de servicios en el Desarrollo Local y su relación de complementariedad con la administración pública, especialmente con la administración local, y más concretamente en la gestión de candidaturas de proyectos a la Unión Europea, como el recientemente presentado a la Iniciativa Comunitaria ADAPT, para la comarca de La Garrotxa (Girona).
Este proyecto, del que ya tenemos la aprovación provisional de Bruselas, tiene como finalidad la promoción turística de la Garrotxa, des de una perspectiva global, con la participación de todos aquellos operadores públicos y privados que puedan aportar algo para el desarrollo de la comarca, mediante un sistema abierto e integrado de gestión. Recibe el soporte del Consell Comarcal de La Garrotxa, de la Diputación de Girona y lo promueve la organización Terra d’Acolliment Turístic de la Garrotxa.
Trata de crear un sistema de información y comunicación en red, vinculando a proveedores, clientes, organismos públicos, asociaciones privadas y organizaciones similares de la Unión Europea, que permita ampliar las capacidades individuales y colectivas en la mejora de la gestión, mientras se trabaja en un proyecto común.
Este proyecto, del que más adelante les hablaré, es fruto del modelo de actuación que da sentido a la existéncia de Promocions, y a su particular método de relación con la administración local.
Hace ya algunos años,
casi 20, que las personas que formamos Promocions, iniciamos un proceso
de reflexión mediante el marco asociativo de APRISE, sobre los temas
de nuestro interés: el futuro del trabajo.
Los resultados de distintas
mesas de trabajo y de numerosas aportaciones de interés, configuraron
a nuestra vista una situación, un escenario de futuro del que las
nuevas tecnologías aplicadas a los procesos de producción,
a la prestación de servicios y a la vida cotidiana se constituía
como el eje central del futuro del trabajo y de su repercusión social.
Hoy ya podemos hablar de
un proceso de transición de una sociedad industrial hacia un modelo
de sociedad de la información.
Entonces, se dibujaba un panorama de futuro incierto pero muy claro en las repercusiones a corto y medio plazo.
La reacción del capital mundial a las sucesivas crisis económicas, iniciadas en 1974 con la crisis energética, incorporando las nuevas tecnologías en los procesos de producción, significó el cierre real en algunos casos y estratégico en otros, de numerosas empresas con la consiguiente pérdida de puestos de trabajo
Frente a nosotros, emergía una situación, un conjunto de nuevas problemáticas y necesidades en el mercado de trabajo, y en la sociedad, de la que podemos señalar a grandes rasgos los siguientes ámbitos de problemas y respuestas articuladas:
1.- La necesidad de adecuar
la información a los nuevos modos de producción y gestión.
5.- Se convierte en obligación la exploración permanente del mercado, mediante estudios de necesidades y expectativas de empleo, nuevos productos, nuevos mercados, conocer mejor el territorio y sus cambios, etc.
6.- Aparecen nuevas fórmulas empresariales que modifican sustancialmente el tejido empresarial local. La concentración de capital para la creación de empresas más sólidas en un mercado global. Grandes superfícies comercials y las franquicias, sustituyen, frecuentemente de forma traumática, el panorama del pequeño comercio local, que poco preparado para los nuevos retos, desaparecen lentamente de nuestras poblaciones.
Ya que sólo quiero exponer a grandes rasgos los elementos que detectamos hace ya 20 años y que nos animó a trabajar en esta dirección, añadiré para acabar un séptimo aspecto fundamental, el papel de los ayuntamientos en estos cambios.
7.- Los ayuntamientos no fueron sensibles a todas estas necesidades y nuevas problemáticas emergentes. Des de los primeros momentos, los primeros ayuntamientos democráticos expresan su interés y sensibilidades en la participación activa en la solución de los nuevos/viejos conflictos.
Los numerosos recursos destinados a paliar los efectos del desempleo y a generar dinámicas de animación económica local, son frecuentemente gestionados por los ayuntamientos. Son numerosas las experiéncias de desarrollo local que existen, especialmente en Catalunya. No me detendré en este aspecto. Sólo en las conclusiones que en este momento es tema de debate en el ámbito del Desarrollo Local. Los Ayuntamientos no pueden asumir de forma continuada, una problemática de carácter permanente con recursos discontinuos.
Promocions se crea, frente a esta sitación: nuevas problemáticas surgidas por la reestructuración de las empresas y el mercado laboral, nuevas necesidades de la sociedad emergente como resultado de cambios sociales y nuevos estilos de vida, el nuevo papel de la administración pública en el desarrollo económico y social de sus poblaciones y todos estos aspectos en el contexto de una transformación del modelo social predominante, de alcance mundial, donde las nuevas tecnologías son piezas clave del cambio.
Es en la relación de complementariedad entre lo público y lo privado dónde creo que se encuentra una de las claves en la superación con imaginación de los conflictos que el cambio genera en el ámbito local, en la mejora de la gestión en el desarrollo de los pueblos y ciudades.
Dirección Pública
y Gestión Privada
En las primeras décadas de este siglo, con el nacimiento de una nueva economía industrial que generó nuevas y grandes esperanzas en el desarrollo del primer mundo, la administración pública en general y también la local, inició un proceso de modernización y adaptación de sus servicios a los nuevos y desafiantes problemas. Las ciudades crecían rapidamente por la afluencia de migraciones que se desplazaban en búsqueda del nuevo paradigma, conseguir un empleo seguro y un modelo de vida prometedor. Los ayuntamientos tuvieron que enfrentarse a los nuevos problemas de la era industrial: el nacimiento de nuevos barrios marginales, más y mejor sanidad y educación, servicios sociales, nuevas infraestructuras de servicios a la comunidad, etc., iniciando un modelo de organización de la administración pública basado en el control. Normativas y reglamentos sustituyeron el ejercicio arbitrario de los regímenes autoritarios. Cien años atrás hablar de burocracia era hablar de progreso, de precisión, de disminución de conflictos. Con su orgranización jerárquica y especialización funcional pudieron enfrentarse a las nuevas necesidades y requerimientos que la población pedía.
Durante un largo tiempo, el modelo burocrático funcionó correctamente, no por su eficiencia, sinó porque iba solucionando los problemas básicos que la población necesitaba y esperaba durante el desarrollo de la era industrial: infraestructuras físicas, servicios a las personas, etc…
Tuvo razón de ser en una sociedad de ritmo lento, en la que los cambios se producían pausadamente, en una sociedad industrial, de trabajo fundamentalmente manual. En unos mercados masivos, con necesidades y deseos homogéneos.
Es decir, en un medio estable, la gestión de sus conflictos es relativamente más fácil, si los usuarios y consumidores precisan y desean la misma atención, y la satisfacción de la prestación no es determinante, un modelo burocrático de gestión pública tradicional puede resultar satisfactório. De hecho, en la actualidad éste es el modelo de gestión predominante.
Pero las condiciones en la que se va a desarrollar el modelo burocrático están cambiando sustancialmente.
En la actualidad, estamos entrando (asistiendo) en una época de cambio y mutaciones que afectan a prácticamente todos los ámbitos de la vida económica y social. La incorporación de las nuevas tecnologías en el proceso productivo y ampliado a la vida cotidiana, está qüestionando muchas de las premisas que sostienen el modelo de desarrollo actual en las sociedades consideradas desarrolladas.
Vivimos en un mercado global que ejerce una gran presión competitiva sobre nuestre estructura económica y empresarial. Vivimos en una economía basada en el conocimiento y la información. Los consumidores ejercen una mayor presión en el ejercicio empresarial y en la oferta en general, exigiendo una mayor calidad en la prestación de les servicios y los productos ofertados.
Es en la tendéncia creciente, en la que tenemos que integrar nuestra reflexión sobre en qué dirección es deseable que se produzcan y se estén produciendo los cambios en el modelo de gestión de la administración pública, y más concretamente en la local.
El medio actual, exige que las instituciones públicas y privadas se adapten a las nuevas exigéncias de mayor calidad y diversificación en la prestación de sus servicios.
Son las administraciones locales las que han demostrado mayor capacidad de cambio y vitalidad en la adaptación a las nuevas sensibilidades y problemáticas de los últimos años.
Estos últimos años han sido prolíficos en la aparición de nuevas propuestas imaginativas, creativas y innovadoras en la gestión pública municipal, de las que querría destacar la que ha supuesto un salto cualitativo de concepto en el modelo de gestión participativa.
Me refiero a la que, genéricamente y provocadora de equívocos, se conoce como la de "gestión empresarial o privada de los servicios públocos".
Bajo la justificación de la necesária modernización, adaptación a los cambios en la sociedad y recesión económica, se han creado fórmulas empresariales de gestión que no siempre producen el objetivo de desburocratización y de racionalización del gasto deseado.
Probablemente la mayoría estará de acuerdo, que frente a les nuevas y sucesivas crisis económicas, no deseamos que sea reducido el grado de prestaciones públicas que recibimos, ni tampoco se vea aumentado en nivel impositivo, sinó más bien las nuevas necesidades emergentes en el campo de los servicios de proximidad, la renovación de infraestructuras físicas, los efectos del desempleo en la población, nuevas problemáticas sociales: SIDA, abandono y malos tratos a menores y mujeres, etc. Exigen un mayor aumento en la prestación de los servicios públicos de base.
Pero el debate no es, según mi criterio, más o menos gobierno local, sino que el nuevo modelo de sociedad, que parece que se configura, precisa en qualquier caso mejor gestión de gobierno.
Sin pretender dar ninguna solución totalizadora ni determinante, sí deseo aportar la experiéncia que Promocions está realizando en los últimos años en la gestión participativa de servicio público en la promoción económica y social local, de la que es un exponente, entre otros, del proyecto que al inicio les presentaba.
Promocions, está convencida que el gobierno municipal irá redefiniendo su papel tradicional de simple recaudador de impuestos y prestador de servicios a cambio, como así ya lo demuestra la gestión de algunos ayuntamientos en proyectos de ,,,,,,,, para su ciudad, movilizando recursos y voluntades en la misma dirección, por la de director de procesos y canalizador de recursos públicos y privados, que en muchos casos otros gestionaran.
La combinación creativa de lo que mejor representa y sabe hacer la administración pública, es decir, el conecimiento y enfoque integral de políticas públicas en el territorio, la concertación de recursos propios y externos, y el establecimiento de prioridades sociales mediante el proceso político, democrático, utilizando el sector privado para hacer lo que mejor sabe, la organización y gestión de bienes y servicios.
Conducir es gobernar. Hay una mayor exigencia de gestión de gobierno, es decir, de conducir la sociedad, de convencer (legitimar) los diversos grupos de interés que se unen a hitos y estratégias comunes. Los gobiernos también piden flexibilidad para responder a situaciones complejas y en rápida transformación.
Por todo ello, Promociones actúa des de la complementariedad con la administración pública en la gestión compartida y responsable de recursos propios o colaborando en gestionar su captación. Este es el caso de la gestión de ayudas y subvenciones de programas y iniciativas comunitarias. Promocions ayudó a numerosos ayuntamientos pequeños y medianos a aumentar sus recursos propios en un 50 ó 75%, llegando a mover unos 2500 millones de pesetas en el ámbito del empleo y el bienestar social. Para este ejercicio económico también hemos trabajado en esta dirección, y las noticias que tienen que confirmarse en los próximos días de setiembre indican también una buena gestión y resultados.
Promocions confecciona un proyecto, lo adapta según las condiciones exigidas para su presentación en la U.E., concierta voluntades y recursos complementarios con otros asociados locales que estén interesados y establezca la red transnacional con otros países de la comunidad. De poco serviría este trabajo si el gobierno local no diera soporte y asumiese el proyecto, y también demostrára su voluntad y deseo en complementar los recursos necesários para su posible ejecución.
Esta tarea de complementariedad puede en su generalización, y principalmente en los servicios a las personas y en la animación económica local, aumentar de forma importante la capacidad de gestión de los ayuntamientos y mejorar sus estándares de calidad, en definitiva adaptarse a las nuevas exigéncias de una sociedad en proceso de transformación.
Más y mejores servicios, aumento de la calidad y la cantidad, adaptación a las nuevas necesidades, hoy son sinónimo de modernización de los sistemas de producción y de gestión, cosa que nos lleva inevitablemente a las nuevas tecnologías de información y comunicación.
El proyecto GARROTXA@COMERTUR.CAT, tiene en su componente esencial, otro elemento de futuro que quería extraer para su reflexión. La utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación como un elemento sustancial en la participación integradora del tejido económico y social en la construcción y desarrollo de nuestros pueblos.
El proyecto tratará de cerar un sistema de información y comunicación en red, que permita aumentar (ampliar) las capacidades individuales y colectivas en la mejora de la gestión, mientras se trabaja en un proyecto común de base territorial, que no impide el desarrollo individual y que por contra se ve reforzado con la complementariedad con otras.
Departamentos de ayuntamientos, organizaciones y asociaciones públicas y privadas, empresas de igual y diferente sector, vinculando a sus proveedores y clientes, y otros similares con países de la Unión Europea, trabajaran conjuntamente, en un proyecto común de desarrollo local, mediante la informatización de sus servicios y en conexión en red telemática, en un proyecto donde experimentar y aprender des de la complementariedad como expresión de madurez democrática en la calidad de vida y el bienestar general.
DESCRIPCIÓN LITERAL DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO GARROTXA@COMERTUR.CAT EVIADO A LA COMISSIÓN EUROPEA COMO CANDIDATURA A LA INICIATIVA COMUNITARIA ADAPT 1997-1999.
OBJETIVO GENERAL.
Adaptación de los
activos humanos de las pymes de comercio y servicios a tecnologías
de la información y comunicación de gestión individual
y en red, así como a sistemas avanzados de gestión empresarial
y de calidad total en los procesos de trabajo y en la atención al
cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y RESULTADOS ESPERADOS.
1.- Creación y desarrollo de un sistema telemático de trabajo en red, que vincule a pymes-asociación empresarial-proveedores-clientes-poderes públicos concurrentes--clientes-Unión Europea-red transnacional de asociados afines.
Desarrollo del objetivo y resultados esperados: Modernizar las empresas, a menudo está estrechamente ligado a la innovación tecnológica de nuestros procesos de gestión.
Cualquier estudio o informe de situación nos advierte del bajo nivel de informatización de nuestros negocios y la perdida de cuota en el mercado por falta de mejorar nuestros sistemas de información como negocio individual y como sector, es decir, seguimos gestionando nuestras empresas con el saber intuitivo de la gestión del día a día, en momentos en los que debemos desarrollar la capacidad estratégica que nos permita anticiparnos a los cambios y adaptarnos en mejores condiciones a un entorno en permanente transformación socioeconómica y tecnológica.
Nos proponemos crear un sistema de información de gestión interna (gestión de clientes, control de inventarios, contabilidad, sistemas de fidelización, etc.) y su desarrollo formativo adaptado a las características de nuestro perfil empresarial y trabajadores.
Que conectado en red con
los proveedores, facilite el control del abastecimiento, gestión de los pedidos y facturación, conocimiento al momento de oportunidades, ventajas y otras mejoras a analizar, de servicios generales de gestión económico-financiera, administración y contable, ayudas y legislación, marqueting, formación a distancia, asesoría y consultoría, etc.
las asociaciones empresariales, poderes públicos y dispositivos comunes para el desarrollo económico y social del territorio, y promoción turística, para su proyección turística común, dar a conocer niveles de ocupación, oferta hotelera y de actividad turística, rutas y actividades de ocio y tiempo libre, para la elaboración de ratios económicos y de gestión, que analizados como sector permita a este su desarrollo estratégico y posicionamiento individual y colectivo adecuado en el mercado, estudios para el mejor conocimiento de la evolución y tendencias, transferencia de saber-hacer, información de los productos para su mejor conocimiento y consejo a los clientes, experimentación en modelos de presentaciones "virtuales" de productos, empresas, proveedores, actividades.etc.
los clientes, mediante un mejor y mas rápido servicio, mejorando la calidad de la información sobre sus encargos y compras continuadas, dando mejor asesoramiento y consejo sobre el producto y servicio dado, creando vínculos útiles y amables con los clientes para su fidelización, permitiéndoles el acceso en red a la telecompra, etc.
la Unión Europea, para la proyección europea de la Garrotxa, promoción turística de la zona, conocer mediante el acceso a toda aquella información de interés a través de sus bases de datos, desarrollo de programas y resultados, publicaciones de interés, legislación comunitaria, redes de información y comunicación, etc. la red transnacional de partenariado afín, para el desarrollo de un sistema común de intercambio de saber-hacer, transferencia de conocimiento y de buenas prácticas, desarrollo de estrategias comunes, desarrollo de instrumentos de información y comunicación sobre noticias y artículos de opinión publicados, ferias, congresos y encuentros "virtuales", etc.
2.- Creación y desarrollo de un sistema avanzado de gestión económico-financiero y establecimiento de indicadores económicos y de gestión de actividad.
Desarrollo del objetivo y resultados esperados: El conjunto de operaciones que nuestras empresas efectúan, configuran un sistema complejo de trabajo resuelto en numerosas ocasiones sobre la base de un saber-hacer intuitivo y autodidacta. Dirigir nuestros establecimientos con visión de futuro, con garantía de continuidad, precisa de otras formas de operar. Establecer previsiones, presupuestos, cuadros estadísticos, contról de resultados y análisis de desviaciones, conocer y utilizar conceptos de gestión económico-financiera: beneficio bruto, lineal desarrollado, coeficiente de rotación, índice de rentabilidad, etc. son sin duda nuevos retos para nuestras empresas y empresarios autónomos, familiares empleados y trabajadores.
Disponer de datos agregados, de conjunto y en red, supone un salto cualitativo extraordinario, de valor estratégico, para la toma de decisión de nuestras empresas y como sector. Evaluación de campañas, seguimiento de las ventas, cuotas de mercado, posicionamiento estratégico, segmentación, etc. y fortalecimiento del asociacionismo, son algunos de sus objetivos.
Nos proponemos crear los instrumentos de gestión avanzada y apropiados a nuestras empresas y nuestros activos humanos, y desarrollar un plan de formación adecuado a nuestros recursos humanos.
3.- Creación y desarrollo de un Plan de Calidad en los procesos de gestión:
Desarrollo del objetivo y resultados esperados: Nuestros clientes y los consumidores en general, observan probablemente muchas más cosas de las que nosotros tenemos en cuenta a la hora de evaluar nuestro establecimiento y productos, realizar la compra y decidir volver.
Nuevos hábitos en el consumo y una nueva cultura de compra esta emergiendo con fuerza, y como consecuencia, crece la exigencia del comprador, que junto a una mayor oferta y disminución del consumo, fuerza en toda la cadena de producción y distribución aumentar el grado de satisfacción del consumidor.
Nos proponemos implantar un sistema de analizar nuestras empresas que garantice poder aplicar calidad en todas sus partes y procesos. Crear un manual de buenas prácticas en los procesos de trabajo, que permita pensar y repensar nuestros hábitos y rutinas de trabajo, que el conjunto de nuestra actividad tenga un solo enfoque, satisfacer la necesidad de nuestros clientes.
4.- Creación y desarrollo de un Plan de Calidad en los servicios de atención al cliente.
Desarrollo del objetivo y resultados esperados: La aparición de nuevos formatos de compra y distribución, que incorpora un conjunto de servicios de ocio y tiempo libre, amplitud de horario, variedad y mayor ordenación de los productos, compra y encargo a distancia, hasta ahora ajenos a la actividad de compra, entre otras consecuencias, ha trastocado un modelo de compra basado en la cultura de la fidelidad a establecimientos próximos y de proximidad que formaban el circuito habitual de compra. Esta nueva realidad esta produciendo una pérdida creciente de ventas de las pymes, proporcional en algunos casos al crecimiento en ventas de grandes establecimientos y otras fórmulas de distribución.
Detener la inercia, mantener cuota de mercado y resituar nuestra actividad comercial configura nuestra estrategia global, que entre otras medidas, debe de iniciarse con la recuperación del vinculo proveedor cliente.
Nos proponemos redescubrir los factores de calidad en la atención a nuestros clientes, ofreciendo mayor y mejor servicio, que implique a todas las personas que participan en la atención al cliente, y producir un manual de buenas practicas en la atención al cliente.